A transformação digital deixou de ser assunto exclusivo do setor de tecnologia e passou a orientar decisões de negócio, como informa Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira, diretor de tecnologia. Isto posto, o resultado depende menos da ferramenta escolhida e mais da capacidade de conectar pessoas, processos e objetivos de negócio desde o início. Quando esse alinhamento não existe, investimentos podem gerar plataformas pouco usadas, dados dispersos e equipes frustradas. Interessado em saber mais sobre? Confira, a seguir.
Por que a transformação digital falha antes de começar?
Muitos projetos começam pela compra de uma solução, quando deveriam partir de um problema concreto. A transformação digital perde a direção quando a empresa adota recursos porque concorrentes fizeram o mesmo ou seguem tendências, sem indicar qual resultado operacional precisa melhorar.
De acordo com Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira, uma estratégia sólida transforma ambições genéricas em prioridades claras. Reduzir atendimento, retrabalho, incerteza nas vendas ou falhas de dados são objetivos que orientam escolhas. Sem esse recorte, a organização acumula iniciativas isoladas e chama esse conjunto de transformação.
Outro erro é ignorar a capacidade interna de execução. Segundo Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira, um plano pode parecer sofisticado, mas falhar por não prever responsáveis, treinamento, orçamento contínuo e tempo para ajustes. Tendo isso em vista, a implantação não termina na entrega do sistema. Ela exige governança para acompanhar impactos, corrigir desvios e preservar a conexão com a rotina.
Cultura e liderança: onde a mudança encontra resistência?
Sistemas novos alteram hábitos e rotinas. Por isso, a resistência não representa apenas uma falta de interesse dos colaboradores. Muitas vezes, ela sinaliza comunicação insuficiente, aumento de tarefas ou ausência de benefícios visíveis para quem executa processos diariamente.
Isto posto, conforme frisa Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira, a liderança precisa participar de modo visível. Gestores que delegam toda a mudança à TI reforçam a impressão de que a iniciativa é técnica, não estratégica. Líderes devem explicar prioridades, remover obstáculos e usar os novos recursos em suas decisões para dar coerência ao discurso.
Aliás, a baixa adesão também aumenta quando o usuário é chamado somente no treinamento. Equipes de atendimento, vendas, operações e finanças conhecem exceções ausentes dos fluxos desenhados no escritório. Portanto, envolvê-las no diagnóstico evita soluções pouco práticas e reduz a distância entre o sistema planejado e o trabalho real.
Quais práticas evitam que processos antigos limitem a inovação?
Digitalizar uma etapa ineficiente não significa transformá-la. Quando a empresa apenas transfere planilhas, aprovações redundantes e cadastros duplicados para uma plataforma, ela acelera problemas existentes. Logo, antes de automatizar, é necessário revisar regras, eliminar etapas sem valor e definir quem responde por cada decisão. Dessa maneira, os seguintes cuidados tornam essa revisão mais objetiva e fortalecem a adoção durante o projeto:
- Mapear a jornada atual: identificar gargalos, retrabalho, dependências manuais e perdas de informação entre as áreas.
- Priorizar ganhos verificáveis: selecionar entregas com impacto percebido, em vez de tentar mudar toda a empresa em uma fase.
- Definir responsáveis claros: estabelecer quem aprova mudanças, acompanha indicadores e decide sobre ajustes.
- Testar com usuários reais: validar fluxos antes da expansão, incorporando o retorno de quem utilizará a solução.
Essas medidas não eliminam a complexidade, mas tornam a evolução mais controlada. Além disso, elas evitam que a transformação digital seja avaliada apenas pelo número de licenças contratadas ou sistemas lançados.
Metas pouco mensuráveis comprometem a continuidade?
Metas como ser mais inovador ou mais digital dificultam a gestão e enfraquecem o patrocínio do projeto. Assim, sem indicadores definidos, as áreas interpretam sucesso de maneiras incompatíveis. Enquanto a TI observa a disponibilidade da plataforma, a operação pode continuar enfrentando atrasos, falhas de integração e tarefas duplicadas.
Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira explica que a mensuração deve combinar indicadores técnicos, operacionais e humanos. Taxa de uso, tempo de execução, volume de erros, satisfação do cliente, custo por atendimento e adesão aos treinamentos ajudam a revelar se a iniciativa produz efeito. O essencial é estabelecer uma linha de base e revisar resultados em ciclos curtos.
Aliás, metas também podem mudar. Um indicador adequado no planejamento pode se mostrar insuficiente nos primeiros testes. Ajustar a rota não representa fracasso, desde que a decisão tenha dados, responsáveis e critérios transparentes. Em muitos casos, a rigidez excessiva apenas preserva erros por mais tempo.
A transformação digital exige uma mudança contínua
Em última análise, a transformação digital falha quando é tratada como um evento de implantação, e não como uma mudança progressiva no modo de operar. Estratégia, liderança, processos claros e participação dos usuários devem caminhar juntos para que a tecnologia se converta em resultado.
Dessa maneira, empresas que avançam com consistência começam por problemas relevantes, testam soluções em escala viável e acompanham indicadores com disciplina. Portanto, o melhor projeto não é o mais complexo, mas o que melhora a operação de modo percebido e mensurável.
Autor: Diego Rodríguez Velázquez
